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解析企业的“增长五线”,您的企业在哪条线上?

2019-08-21 点击:1453
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截至2018年底,腾讯利用大数据技术捕获中国商界的热门词汇之一就是“增长”。“增长”已成为中国乃至全球企业家的关注核心和焦虑点。但是什么是增长,什么是良好的增长,以及企业家需要的增长是什么?

问题是处方的最佳催化剂。从理论到实践,我想为您提供一套企业成长思维和路径工具来解决这些问题。目前,市场的增长主要是用户增长,流量增长,对不起,那种模式,谈不上顶级增长设计。

首先回答什么是增长

我认为一个企业的增长区来自于以下四点的综合:宏观经济增长红利、产业环境增长红利、模式增长红利以及运营增长红利。增长公式可以列为:

企业增长领域=宏观经济增长红利+工业环境增长红利+模型增长红利+经营增长红利

该公式可以帮助公司部署自己的增长链接。例如,房地产公司最关心的是前两个公式,宏观经济和工业环境,这就是为什么恒大邀请任泽平作为宏观经济学家担任首席战略官,因为宏观和介观环境基本决定。利润区的增长率。面向资源的互联网公司更加关注后两个要素的公式:模式和操作,即如何在统一环境,类似资源中重组模型,或通过精确操作实现增长。

不同公司的推动增长的核心要素是不同的。根据这个公式,您可以考虑您的公司目前在哪个增长区域?或者是多个增长区域的布局?

什么是好的增长?

我认为有可能告诉公司的决策层如何布局和成长和撤退。企业增长的态势可以构建出五根线,我称之为“增长五线”,分别是:撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。

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成长五线图,来源《增长五线》,中信出版社,王赛

第一线撤退线

撤退线,即收缩线,告诉企业如何做有价值的撤退。确定可以更换,集成或放弃的产品或服务是业务运营的年度事件。

中国很少有人提到“退缩”的概念。干燥的企业似乎做101年并成长为一个长期的基础是不对的。瑞士军事理论家费米尼说:“一个好的撤退也应该被视为一次伟大的胜利。”

好的撤退非常关键。企业在何种情况下收缩,何种情况下卖掉,以及如何卖到最优值,甚至比进攻更关键。小发猫将Thinkpad卖给联想,饿了么卖给阿里,摩拜单车卖给美团,在我看来都是很好的撤退,一方面创始人得以变现,另一方面原有业务加入进新的生态,可以让原有的资源二次激活。

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当然,提款行不仅仅是以优惠的价格出售公司。我对提款行的定义是,公司或企业在增长路径和撤退中找到最佳的销售,搬迁和转移价值点。

以卡夫为例。 2006年,卡夫食品面临增长黑洞,其在中国市场的年收入不到2亿美元,简单的业务扩张已成为过去的利润黑洞。在这个时候,有一张思想卡,这是一种精简的增长。卡夫食品国际公司总裁桑杰称,这一发展中国家市场的新增长计划是“5-10-10”增长战略,将资源集中在五大畅销产品和十大最强大的发展上。品牌和市场在10个主要国家。这种减少性的增长导致了高度集中的资源,并将业务增长放大到了压倒性的优势。到2013年,卡夫食品在全球发展中市场的收入从50亿美元增加到160亿美元,平均增长率达到两位数,利润率增长50%。

规则,学习退却是讨论如何成长的第一个前提。

第二线成长底线

线上的业务并不一定给公司带来高额利润或巨大的销售收入,但这个角色非常重要。它决定了公司基本业务的生死,为公司扩展到其他地方提供了基本的营养。被称为“增长基线”。

让我们来看看有底线的公司。亚马逊已成为全球最具市场价值的公司之一。这是结果。我们应该更加关注其市场结构中的基本逻辑。其中之一是构建亚马逊增长底线 Prime会员机制。亚马逊使用Prime会员机制挖掘超级用户,形成自己的强大基础和利润池。 Prime会员是高度忠诚的客户,亚马逊提供各种增值优惠。在2018年,亚马逊的Prime会员达到1亿,并且10个美国人中有3个购买了Prime服务,每个Prime会员每年向亚马逊支付99美元。

亚马逊的底线是什么? 1亿美元高频交易的“锁定”客户和99亿美元的Prime会员费是亚马逊增长的底线!换句话说,凭借这一底线,亚马逊每年都会关闭,收入达到99亿美元,不包括这些Prime会员的贡献。从实际结果来看,亚马逊Prime会员的年人均消费为1300美元,非Prime会员均为700美元。差价是600美元,这意味着会员制度已经帮助亚马逊赚取了近600亿美元的收入。更重要的是,在这种土壤下,亚马逊可以尝试各种扩展方法。当然,有成功和失败,但没关系。只要有底线,亚马逊对未来的各种增长测试都不会受到影响。

在增长设计中形成和巩固增长底线尤为关键。您可以看到有多少公司缺乏此底线,因此扩张将会消亡。亚马逊建立底线的方式就是我所谓的“建立客户资产”。除此之外,增长的底线还包括“控制策略喉咙”和“建立商业护城河”,这是“增长五线”增长底线的三大核心战略。

第三线增长线

如果说成长底线的核心在“守”,那么增长线的要诀就在于如何“攻”。增长线的设计就只有一个目标,那就是要帮助公司找到可以面向未来的增长点。所有公司高层会议的核心之一就是找“增长点”,但是他们未必会形成一张“增长地图”,这是设计增长路径上最致命的一点。

路径。

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2017年11月,我被一位中国顶尖企业家邀请参加他们公司2018年年度商业计划的发展会议作为智囊团。在会议开始之前,我问企业家:“您的业务如何成为中国最大的B2B公司之一,如何制定增长目标?”,“您今年的增长目标不是去年的销售额或利润,乘以A增长因子,以这种方式计算?例如,2017年的销售额为5000亿,而2018年的增长率为30%,因此销售额定为650亿。“对方会微笑。

这可能是大多数中国公司经营的现状。然而,以这种方式制定增长的方式是有问题的。它不是基于增长逻辑系统,也不是基于一组定量设计公式。

事实上,我们可以将企业的增长路径分为结构性增长和创新增长两种类型。结构化可以分解和计算。创新增长更像是一种“化学变革”。但是,很难用短期数据计算。

上述公司的结构性增长可以分解为“操作和锁定客户”乘以“获得更多市场机会”乘以“提高订单成功率”; “操作和锁定客户”可以再次细分为“忠诚度增长路径,如”客户编号“和”客户贡献“和”客户推荐率管理“; “获取更多市场机会”的增长点可以进一步细分为“区域扩张”和“深度扩张”。这些增长点可以是连续的分段,这些增长点基于逻辑关系的综合图,即“增长图”。

路径来实现增长布局,并且环境的变化或竞争对手的布局导致原始随着增长点的失败,企业可以迅速转向新的增长路径,这是典型的全景,动态增长线布局。

第4线爆发线

没有CEO想要打破自己的业务。爆炸性的线路在许多增长路径中,可以使您的业务在短期内呈指数级增长。

爆发线的前提是数字化。企业如果没有按下自己数字化的按钮,在今天不可能实现爆发,但只数字化也不够,更关键的是企业是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计的逻辑表达为“风口+创新+快+社交疯传”。

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以小红树为例。它的崛起首先赶上了“新中产阶级”。新的中产阶级开始追求海外旅游和海外优质商品,但缺乏信息导致许多人在国外购物时遇到困难。小红树成立于2013年。从这个问题,我们创造了“昊涛顾问”的形象,通过“算法+社交”创新进入市场,为用户提供海外购物策略,解决“哪里买,哪里买”购物的痛苦给用户带来了便利。

在经济增长的爆发中,资本的祝福尤为重要,尤其是在滴滴的战斗中,以及滴滴的爆发性崛起。所谓的爆发是集中力量的短周期来打击关键点,一次烧成沸腾,并赢得“一场战斗”。 Didi和Fast之间的战斗是“Lola Run”的过程,双方都会利用资金迅速开拓这个新兴市场。整个补贴战争在战争双方花费了20多亿元。另一方面,当时另一个强大的力量很容易使用汽车。由于补贴战中的犹豫,它在第一阵营被淘汰。

此外,在所有企业爆炸线的设计中,背后都有一个阴影,即“社交疯狂”,即如何传播您的产品或信息,如病毒,无论是滴滴,小红鼠等等还是瑞星咖啡,背后的产品信息是疯狂的,裂变的。

虽然并非所有公司都有设计爆炸线的基础,但在爆炸线上吸收几种武器足以帮助您的业务加速。

第5线天际线

所谓天际线,即企业增长的天花板和极致在哪儿。一能够不断突破自己和行业天际线的企业将能够不断突破企业价值的严重性。天际线决定了企业价值上限的位置,实际上决定了企业的运营距离。

天际线究竟应该如何设计?首先要学会“重新想象”。“重新想象”,就是先要能从认知上去击破企业的天花板。好的增长逻辑所勾勒出来的业务定义可以让企业的价值击破天际线。

就像美国集团袭击并无法看到边界一样,王星重新定义了美国集团业务的新精髓。美国集团的未来是亚马逊的服务。王星将美国集团的增长主力放在亚马逊和淘宝网上。他说:“亚马逊和淘宝是实体商品的电子商务平台,而美国集团的未来是服务的电子商务平台。”

然而,并非所有公司都能有机会设计出“天际线”,因为拥有这种想法的公司本身就是一个非常优秀甚至是优秀的企业。它通过市场竞争进行测试,甚至在某个市场领域被垄断。企业的规模,只有他们需要不断突破,不断追求卓越。

与底线,增长线和爆破线的设计不同,想要穿越天际线的公司和企业家必须有感情和梦想。如果策略是“做正确的事”,那么管理是“正确的”。 “做正确的事”,然后创业就是“做就是事”。要跨越天际线,你必须回归创业,敢于做“不可能的事情”。这是天际线背后的正确姿势。

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增长线”,我们可以看到公司的成长基因。在明确设计之后,我们可以看到企业增长范围的门槛。

“增长五行”不一定是进步关系。它们可以切换和动态调整。这五行可能是交叉的,但也存在一定的演化关系,因此同时考虑多行的布局尤为重要。只有在这种假设下,发达的市场战略才能具有动态性。

《中欧商业评论》

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